Psychologische Sicherheit verbessert den Entscheidungsprozess im Unternehmen
Wenn Menschen wieder denken dürfen
Im Newsletter „Der Wohlfühlfaktor im Arbeitsumfeld“ vom letzten Sommer ging es um die vier Stufen psychologischer Sicherheit nach Timothy R. Clark – von Inklusion bis zum mutigen Herausfordern – und darum, warum genau dieser Kompass heute in crossfunktionalen Teams so wertvoll ist.
Heute bewege ich den Fokus weg von der „Team-Atmosphäre“ als Wohlfühl-Thema hin zu dem, was psychologische Sicherheit im Kern auch ist: ein wirtschaftlicher Leistungs- und Erfolgshebel. Es ist nämlich messbar, was Unternehmen täglich brauchen.
Und das sind bessere Entscheidungen, weniger Fehlannahmen, mehr Tempo, mehr Kundennähe und schlussendlich mehr Marktchancen.
Prof. Amy Edmondson hat psychologische Sicherheit schon Ende der 1990er als geteilte Überzeugung beschrieben, dass ein Team „sicher“ ist für zwischenmenschliche Risiken, wenn TeammitgliederInnen Fragen stellen, Fehler benennen, Sorgen äußern und andere Perspektiven einbringen – ohne Angst vor Bloßstellung oder Sanktion.
Und genau diese „Risiken“ sind in Wahrheit das Rohmaterial für mehr Qualität und qualitativ bessere Entscheidungen!
Ich wünsche dir viel Freude beim Lesen und viele gute Entscheidungen für dein Unternehmen.
Liebe Grüße,
dein Volker
Aus meinem Trainings- und Coaching-Alltag
Ein erkennbares Muster
In meiner Coaching- u. Trainings-Praxis sehe ich aktuell ein Muster bei einem Kunden, das sich zur Zeit deutlich häuft:
Im Credo dieser Firma steht: Psychologische Sicherheit ist uns wichtig und wird vorgelebt. Und hingegen des Credos lernen Mitarbeitende dort im Alltag hautnah, nicht kritisch zu sein, nicht frei zu denken und dass Kritik kontraproduktiv ist. Also arbeiten Sie unter dem Motto: „Ich halte lieber meine “Klappe”“
Hinzu kommt ein Silodenken im Management. Wissen bleibt in Bereichen hängen, Schnittstellen sind zäh, Reibung wird vermieden, statt produktiv gemacht.
Das sind die Folgen, die ich aktuell erlebe
- Entscheidungen werden zu schmal getroffen (zu wenig Perspektiven, zu wenig Widerspruch, zu wenig Realitätsabgleich).
- Risiken werden zu spät sichtbar (weil man sie nicht früh sagen darf).
- Fehler werden teurer (weil sie länger unentdeckt bleiben).
- Innovation wird leiser (weil man sich schützt, statt gestaltet).
- Der Umsatz geht in die Knie.
- Entlassungen werden durchgeführt.
Das ist kein Charakterproblem einzelner Personen. Das ist auch hier ganz klar ein Systemeffekt. Denn wenn das System Widerspruch bestraft, bekommt es irgendwann auch keinen Widerspruch mehr und trifft trotzdem Entscheidungen. Nur eben auf wackliger Basis.
Prinzipiell ist diese Situation vergleichbar mit dem damaligen VW-Dieselskandals kurz vor der vor Aufdeckung.
Merkmale
Resiliente Menschen
Die Forschung ist hier erstaunlich klar und konsistent. Meta-Analysen zeigen robuste Zusammenhänge zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung, Lernverhalten, Engagement und „extra-role behavior“ (also dem freiwilligen Mitdenken und Mitziehen).
Warum psychologische Sicherheit so direkt auf Marktchancen einwirkt
Marktchancen entstehen selten aus „mehr PowerPoint“. Sie entstehen, wenn Organisationen …
- … früh schwache Signale erkennen (z. B. im Kundenfeedback, im Außendienst, in Beschwerden, im Wettbewerb).
- … diese Signale intern ungeschönt und ehrlich zusammenführen (crossfunktional statt silohaft).
- … daraus schnell und mutig bessere Entscheidungen ableiten.
Psychologische Sicherheit ist dabei wie ein Katalysator. Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass relevante Informationen überhaupt auftauchen, geteilt werden und Menschen sich trauen, auch Unbequemes auszusprechen, bevor es teuer wird.
Google hat das in „Project Aristotle“ sehr populär gemacht. Von mehreren Faktoren wirkte psychologische Sicherheit als zentraler Treiber dafür, ob Teams effektiv sind.
Das heißt nicht „alles ist erlaubt“ oder „Harmonie über alles“. Es heißt: Candor mit Respekt und Klarheit plus Beziehung.
Ein Satz, den meine Kollegin mir kürzlich sagte, ist bei mir bildhaft hängengeblieben: “Wenn Mitarbeitende sich nicht trauen, den Elefanten im Raum zu benennen, dann wird er nicht kleiner. Er wird nur teurer.”
Und was soll ich dir sagen: Damit hat sie eindeutig recht!
In meinem oben konkret beschriebenem Kundenfall klingt es so, als wäre der Elefant inzwischen Teil der Innenarchitektur: Man weiß, dass Kritik unerwünscht ist. Man weiß, dass man lieber „durchwinkt“. Man weiß, dass Silos existieren. Und trotzdem will man gute Entscheidungen.
Dies ist die Stelle, an der ich gern positiv bleibe und gleichzeitig auch sehr klar.
Das ist veränderbar. Nicht über eine große Ansage – nein. Sondern über klare Mikro-Signale im Alltag (vor allem durch die Führungsebene), dem richtigen Mindset und der damit verbundenen Haltung. Dies sollte konsequent und konsistent durchgezogen werden.
Positive Psychologie
Sicherheit ist kein Kuschelkurs – sie ist Energie
Ich mag an der positiven Psychologie vor allem eins: Sie redet nichts schön, sondern ist wie eine Disziplin, die untersucht, wie Menschen und Systeme aufblühen, wenn Rahmenbedingungen stimmen.
Barbara Fredrickson beschreibt mit der „Broaden-and-Build“-Theorie, dass positive Emotionen Denk- und Handlungsräume erweitern. Menschen sehen mehr Optionen, verknüpfen Informationen besser und bauen langfristige Ressourcen auf. Die Synapsen sind einfach viel besser miteinander verschaltet.
Übertragen auf Unternehmen ist das sehr pragmatisch: Wenn Menschen sich sicher fühlen, denken sie breiter. Wenn Menschen Angst haben, denken sie enger bis hin zum sog. “Brett vor dem Kopf”. Der präfrontale Cortex (Teil des Gehirns und u.a. zuständig für Entscheidungsfindung und Handlungsplanung) wird in seiner Funktion deutlich behindert.
Und genau dieses enge Denken ist der natürliche Feind von Innovation, guter Priorisierung, sauberer Risikoabwägung und guten Entscheidungen.
Was sagt die Forschung? – In drei Sätzen.
- Psychologische Sicherheit ist eng verbunden mit Lernverhalten in Teams (Fragen stellen, Fehler besprechbar machen, Experimentieren) – und das korreliert mit Performance.
- Eine große Meta-Analyse zeigt: Psychologische Sicherheit hängt – über verwandte Konzepte hinaus – positiv mit Leistung und zusätzlichen Beiträgen zusammen.
- In der Google-Teamforschung war psychologische Sicherheit ein Kernfaktor wirksamer Teams, weil Menschen dort eher Risiken ansprechen, Ideen teilen und voneinander lernen.
REFLEXION FÜR MITARBEITER:INNEN
Frage dich …
- Wann habe ich zuletzt eine kritische Beobachtung NICHT ausgesprochen – und warum?
War es fehlender Mut? Fehlende Einladung? Oder die Erwartung, dass es ohnehin „nicht erwünscht“ ist? - Welche Sätze höre ich bei uns zwischen den Zeilen?
„Sag das besser nicht.“ – „Das ist nicht unser Bereich.“ – „Das entscheidet oben.“ – „Mach keinen Ärger.“ - Was wäre bei uns möglich, wenn 10% mehr Wahrheit im Raum wäre? Nicht 100%. Nur 10%. Was würde dadurch besser?
Konkret umsetzbar
Deine ToDos
Vor einem herausfordernden Gespräch:
- Definiere innerlich deine Rolle.
- Atemtechnik
Atme bewusst 11 Mal langsam aus (7 Sek.). Danach atme 11 x schnell mit dem Zwerchfelleinsatz ein (4 Sek.).
Mit Hilfe dieser Atemübung wird der Parasympathicus aktiviert und du bleibst ruhiger. Das funktioniert auch direkt in der herausfordernden Situation, ohne dass dein Gesprächspartner es merkt.
- Gehe in die sog. Powerpose.
Stehe dabei möglichst gerade (geht auch im Sitzen). Die Füße stellst du gut Schulterbreit und fest auf die Erde. Richte die Schultern nach hinten und drücke das Becken nach vorne.
Das Testosteron steigt und die Stresshormone sinken. (N. Prof. A. Cuddy, Univ. Stanford)
- Beobachte dich selbst im Gespräch und gehe dazu partiell kurz in die Metaebene zur Selbstreflexion.
- Nutze den Gedankenanker des Kühlschrankes.
Denke ganz banal: „Ich bin Kühlschrank, ich bin ultracool, ich bleibe hier im Gespräch total ruhig und gehe nicht hoch.“
REFLEXION FÜR Führungskräfte
Reflexion und ToDo
1. Der 2-Minuten-Start jeder Entscheidung
- Welche Information fehlt uns gerade noch?
- Wer sieht das anders?
- Was übersehen wir wahrscheinlich?
2. Der offizielle Challenger-Slot (institutionalisiert, nicht zufällig)
- In wichtigen Meetings bekommt eine Person die Rolle, um Annahmen, Risiken und Nebenwirkungen zu prüfen. Der/die MitarbeiterIn gilt nicht als Störenfried, sondern als wertschätzende Qualitätsfunktion.
3. Feedback aktiv suchen – mit einem Satz, der wirklich einlädt:
- Nicht: „Alles okay?“ Sondern: „Was habe ich in den letzten zwei Wochen getan, dass es dir schwerer gemacht hat, offen zu sprechen?“ Und dann: Still sein. Mitschreiben. Danke sagen.